“Đổi mới cách chúng ta quản trị một bệnh viện”, tại sao phải quan tâm đến vấn đề này?

Đó là để chúng ta tạo được năng lực cạnh tranh tốt hơn. Đó là mục đích của mọi tổ chức. Khái niệm “năng lực cạnh tranh” trong môi trường y tế nghe rất trái tai, và không ít người không chấp nhận nó.

Sao cũng được, nhưng chỗ khác người ta làm được mà chỗ mình làm không được là nỗi ám ảnh của nhiều nhà quản trị. Người ta làm được nhiều điều hay hơn đồng nghĩa mình bị bỏ lại phía sau.
Bài viết này khá dài vì nó đúc kết nhiều ý tưởng trong nhiều năm làm việc trong nhiều bệnh viện và nó được viết ra dành cho những nhà quản lý muốn tìm kiếm những ý tưởng quản lý mới để không bị bỏ lại phía sau.
1. Tách biệt phương thức quản lý của khối y khoa và ngoài y khoa
Phương thức quản lý thể hiện qua cách chúng ta xây dựng chính sách, đánh giá hiệu quả, thiết kế vận hành, phát triển và bồi tụ nguồn lực.
Vận hành khối ngoài y khoa tập trung vào việc tối ưu hóa nguồn lực hiện có, sao cho bệnh viện đạt được hiệu quả khai thác cơ sở vật chất tốt nhất: tổng lưu lượng – thông lượng bệnh nhân cao nhất (giảm ùn ứ chờ đợi, tăng công suất giường bệnh, phòng mổ, xét nghiệm,…); trải nghiệm người bệnh với cơ sở vật chất hiện có tốt nhất (nhà vệ sinh, cây xanh, phòng chờ, gửi xe, căng tin…); chí phí vận hành thấp nhất (ít nhân công hơn, ít vật tư y tế hơn, ít dụng cụ trang bị hơn, nhưng vẫn đảm bảo đáp ứng kịp thời..); độ ổn định, an toàn và tin cậy của hạ tầng trang thiết bị cao nhất (không kẹt thang máy, không chập điện, không nghẹt cống, không dột mái, không chuột mèo, không ngộ độc thực phẩm, không bị phạt vì xử lý nước thải không đạt…); các dịch vụ tiện ích trong bệnh viện phong phú đa dạng (chăm sóc người bệnh khi vắng người thân, đưa đón bệnh nhân khi có yêu cầu, chăm sóc tại nhà…).
Điều hành khối ngoài chuyên môn là COO – Chief Operating Officer được ví như “Đại nội tổng quản”, có thể là một người không cần có bằng cấp y khoa, bằng cấp nền ngành gì khác cũng được (kỹ thuật, kinh doanh, du lịch…), chỉ cần trau dồi chuyên môn về quản trị vận hành, quản trị dịch vụ, quản trị cơ sở vật chất hạ tầng… là làm được.
Các bệnh viện thường sử dụng nhân lực cho khối vận hành ngoài chuyên môn từ người có bằng cấp y khoa, vừa tạo sự lãng phí, vừa khó đạt được sự tập trung cao, vừa không phù hợp năng lực chuyên môn. Lý do:
– Hạn chế trong việc đào tạo phát triển năng lực chuyên nghiệp vì ai cũng xem đó làm bến tạm, không ai muốn làm lâu dài, càng không muốn đầu tư học hỏi. Một bác sĩ chắc sẽ không hăng hái gì cho chuyện đi học hỏi coi làm sao để giảm kẹt thang máy, làm sao để chống chuột cho phòng bệnh nội trú, làm sao để chống hàng rong ngoài cổng bệnh viện!
– Phức tạp cho việc xây dựng hệ thống thang bảng lương. Bởi việc so sánh hàng ngang giữa một bác sĩ trưởng phòng công tác xã hội lương có ngang với trưởng khoa lâm sàng hay không (trong khi đều là cấp trưởng như nhau)? Một nhân viên kế toán tiền lương sẽ ra sao so với một bác sĩ khoa lâm sàng. Việc so sánh hàng ngang sẽ được hạn chế khi ta tách ra từng khối khác nhau và mỗi khối sẽ có một chính sách, cơ chế tính toán lương riêng.
Một bác sĩ sẽ bị xem như “thất sủng” và không hăng hái gì khi được bổ nhiệm trưởng phòng CSKH, trưởng phòng công tác xã hội, trưởng bộ phận CSSD, trưởng phòng hành chánh, hay trưởng phòng trang thiết bị vật tư trừ khi người ta xem đây là những vị trí béo bở! Nếu như vậy thì bệnh viện đang nuôi dưỡng ham muốn kiếm tiền ngoài chuyên môn cho bác sĩ. Một bệnh viện sẽ phát triển bền vững hơn nếu chúng ta nuôi dưỡng mong muốn kiếm tiền thông qua việc tạo ra nhiều hơn tri thức cho đội ngũ bác sĩ.
2. Đổi mới Quản trị chuyên môn: thách thức cốt lõi cho năng lực phát triển bền vững của một bệnh viện
Điều hành khối y khoa, thành quả đo lường dựa trên hiệu quả tạo sinh tri thức cho bệnh viện. Các thước đo đánh giá khối chuyên môn xoay quanh sự học tập, chia sẻ, cộng lực, phối kết hợp để gia tăng năng lực giải quyết, năng lực xử trí, trong công tác khám điều trị và nghiên cứu khoa học. Thứ mà bệnh viện tạo ra cho xã hội này là tri thức mà tri thức đó, 80%, được tạo ra bởi đội ngũ bác sĩ điều dưỡng, kỹ thuật viên, thực tập sinh, đối tác. Và từ đó bệnh viện có khả năng gia tăng thu nhập từ quá trình chuyển giao tri thức này đến với người bệnh và đối tác. Thu nhập của một bệnh viện không chỉ là đến từ bệnh nhân mà còn đến từ chuyển giao công nghệ. Nếu bệnh viện nào chọn chiến lược trung tâm xuất sắc thì nguồn thu từ chuyển giao công nghệ phải lớn hơn 50% trong tổng nguồn thu.
CMO – Chief Medical Officer có thể không phải là một người giỏi chuyên môn nhất để phán xử trong các buổi họp chuyên môn, mà là người tạo được một môi trường sản sinh tri thức, là người có thể làm cho một bác sĩ yếu kém chuyên môn cũng không thể làm ảnh hưởng hiệu quả điều trị, làm cho những ai không đủ điều kiện không thể vào vị trí xử trí lên người bệnh, làm cho bệnh viện có thêm nhiều bác sĩ giỏi (thậm chí là giỏi hơn mình), hay làm cho các bác sĩ, điều dưỡng, kỹ thuật viên xem việc học cái mới như là hơi thở, không học là giết mình giết người.
Cần phân biệt và vạch rõ vai trò giữa CMO, Bác sĩ cố vấn, Cố vấn khoa học, và Giám đốc nghiên cứu phát triển.
– Bác sĩ cố vấn tập trung chuyên sâu vào chuyên môn, là người đưa ý kiến cuối cùng trong những tình huống chuyên môn sâu phức tạp. Điều này phải được thể chế hóa bằng văn bản.
– CMO tập trung nâng cao năng lực chuyên nghiệp của đội ngũ bác sĩ, điều dưỡng và có khả năng biến được tri thức, sự chuyên nghiệp đó thành tiền một cách chính đáng, không vi phạm các giá trị đạo đức. CMO cần một chút service mind, business mind, clinical governance nghĩa là biết cách khai thác các yếu tố chuyên môn để kiếm tiền cho bệnh viện, biết cách giữ kỷ cương cho bệnh viện, không để cho ai đó lợi dụng uy tín bệnh viện kiếm chút rồi đi chỗ khác, thấy thơm thơm thì tới, thấy hết thơm bỏ đi.
– Cố vấn khoa học như một huấn luyện viên để giúp triển khai các dự án nghiên cứu lâm sàng trong bệnh viện. Bao gồm định hướng các chủ đề nóng (tạo cảm hứng say mê thú vị), dẫn dắt quy trình nghiên cứu và tập huấn kỹ năng (đọc tài liệu tham khảo, phân tích dữ liệu…).
– Giám đốc nghiên cứu phát triển rất cần thiết trong những bệnh viện có chiến lược trung tâm xuất sắc bởi người này sẽ quyết định nghiên cứu cái gì, đóng gói và chuyển giao cái gì, cái gì là ngắn hạn lấy ngắn nuôi dài, cái gì dài hạn đón đầu xu hướng. Chiến lược trung tâm xuất sắc là một con đường mà các bệnh viện tư nên cân nhắc.
Người lãnh đạo chuyên môn phải có niềm tin rằng, nếu chúng ta có nhiều tri thức hơn, chúng ta sẽ có thể kiếm được nhiều tiền hơn. Kiếm tiền mà người khác mang ơn hay kiếm tiền mà người khác thù ghét là do hai chữ năng lực quyết định. Năng lực yếu kém, nhưng muốn kiếm thật nhiều tiền,đó là cội nguồn của tội ác, là tác nhân gây bè kéo cánh, tranh cướp, thủ đoạn, phá vỡ mọi nỗ lực của tổ chức, và để lại những bãi chiến trường cho người khác dọn dẹp là chuyện không hiếm gặp.
Vận hành chuyên môn: cần một sự thay đổi căn cơ từ vận hành dựa trên chức năng sang vận hành dựa trên quá trình điều trị. Phân định rõ vai trò và trách nhiệm của các chức năng. Chức năng là nơi lưu giữ và nâng cao năng lực chuyên môn: khoa thận, khoa tim, khoa chẩn đoán hình ảnh, khoa xét nghiệm, khoa dược, …Nhưng điều trị là quá trình, đòi hỏi sự phối hợp một cách nhịp nhàng, nhuần nhuyễn giữa các chức năng. Một quá trình điều trị có hiệu quả hay không, có thành công hay không phụ thuộc vào năng lực quản lý sự phối hợp này.
Chuyện này không có gì mới trong bệnh viện, ai cũng biết. Nhưng thực tế, các chính sách, các quy chế, các quy định (công cụ của quản lý), không những không kết nối các chức năng lại nhiều hơn, mà ngày càng đẩy ra xa hơn. Đây là điều rất lạ lùng. Nếu cái tôi tự trị ngày càng phát triển thì vận hành chuyên môn sẽ là cơn ác mộng.
Hệ lụy thứ nhất của việc vận hành dự trên chức năng là hoạt động chuyên môn bệnh viện ngày càng vận hành phải dựa trên cơ chế của hội đồng nhiều hơn: hội đồng an toàn, hội đồng thuốc, hội đồng của các hội đồng, hội đồng phác đồ…cứ như nếu không có các hội đồng này thì ai sẽ về nhà đó đóng cửa, nhà ai nấy lo. Nó cho thấy vai trò của CMO rất lu mờ, thậm chí làm kiểng. Và nếu ta cho các khoa khoán thu khoán chi nữa thì vận hành sự phối hợp chuyên môn không biết sẽ ra sao.
Hệ lụy thứ hai là không khai thác tối đa nguồn lực chuyên môn, nguồn lực cơ sở vật chất của bệnh viện. Có những kỹ thuật mới đầu tư 5 năm không ai dùng, vì để dùng kỹ thuật đó phải có chỉ định từ khoa khác. Chả ai rảnh đi làm chuyện cho người khác hưởng ! Thử hỏi bất kỳ một bác sĩ ở bất kỳ một khoa nào trong bệnh viện một câu “vui lòng cho biết trong 3 năm nay, bệnh viện bạn đã đầu tư nhưng kỹ thuật mới gì?”, có thể người trả lời được đúng không quá 10%. Đây không phải là nhiều chuyện, đây là không chia sẻ thông tin để phối hợp, đây là chuyện ai biết người đó, chuyên khoa nào biết khoa đó. Nghịch lý lên đỉnh điểm khi chúng ta chứng kiến, có khoa bệnh nhân nằm ra hành lang, nhưng khoa sát bên, giường trống để bụi bám rất nhiều. Nó cho thấy sự cố thủ trong các thành trì tự trị ngày càng gia tăng, và nó được tạo ra bởi phương thức chúng ta quản trị.
Vai trò trọng tâm của các khoa là nuôi dưỡng phát triển năng lực chuyên môn sâu thì ngày càng buông lỏng. “Hồn ai nấy giữ”, kiến thức năng lực tự ai người đó lo, ai biết điều thì được dạy được cho đi học, ai sai người đó tự chịu. Tranh giành vị trí quản lý như là giành được quyền lợi nhiều hơn. Lương cao hơn, đì được mấy đứa nhỏ làm nhiều hơn, né được việc nặng trực gác đi xa, né được trách nhiệm vì việc gì cũng tìm được đứa để thí chốt…Những điều tồi tệ này là hệ lụy của việc làm quản lý như làm quan, vị trí là để trục lợi nhiều hơn là làm việc đóng góp. Chỗ nào có “chùm khế ngọt” thì trèo hái, còn trồng cây thế nào thì không cần quan tâm. Hệ lụy là phải đơm trái ngọt thì mới có người làm, hết trái ngọt thì bỏ đi hết. Trái ngọt ở đâu ra mà đơm, tất cả là từ chính sách.
Nghiên cứu khoa học trong bệnh viên hiện đang được xem như phong trào thi đua trăm hoa đua nở. Tuy nhiên, điều này cần thay đổi trong tương lai. Nghiên cứu khoa học phải có định hướng, phải thực tế và thực dụng, phải có đo lường được kết quả và phải được quản trị như một quá trình. Phòng quản lý khoa học hay phòng chỉ đạo tuyến không phải là phòng tổng hợp, mà là phòng quản trị quá trình này. Các phòng chức năng như phòng kế hoạch tổng hợp, phòng nhân sự,…không phải chỉ thực hiện chức năng tổng hợp và forwarding thông tin mà phải thực hiện chức năng tham mưu hoạch định.
3. Đặt khối ngoài chuyên môn hoạt động với tâm thế “bán dịch vụ nội bộ”
Trưởng khoa phải có quan hệ nhân sự tốt với trưởng phòng bảo trì thì máy móc có hư hỏng gì mới nhanh lẹ được. Cảnh này không khó gặp không chỉ trong bệnh viện mà ngay cả doanh nghiệp hay tập đoàn đa quốc gia. Việc chúng ta cần làm là tạo nên “một luật chơi” cho nó thúc đẩy “các bên cùng thắng”. Những bộ phận mang tính “phục vụ nội bộ” cần một cơ chế để thúc đẩy họ cải tiến, sáng tạo hơn. Nếu không họ sẽ ngồi ì ra đó với phép tính 1 + 1 = 2 chứ không thể tìm cách gì để 1 + 1 > 2.
Bộ phận bảo trì bảo dưỡng sẽ rất thụ động trông chờ nguồn lực và luôn luôn báo thiếu người nếu chúng ta chỉ chi trả lương cố định cho họ hàng tháng mà không đặt cho họ một cuộc chơi động não hơn. Ví dụ thu nhập của họ sẽ phụ thuộc vào số yêu cầu sữa chữa hay bảo dưỡng của các khoa phòng. Nếu tháng nào không ai kêu sữa cái gì hết thì họ sẽ không có thu nhập, chỉ hưởng lương cơ bản thôi.
Bộ phận vệ sinh buồng phòng sẽ không có thu nhập nếu như khoa kiểm soát nhiễm khuẩn không đặt hàng họ, hoặc là bệnh nhân quá sạch sẽ.
Bộ phận CSKH sẽ có thu nhập dựa trên số bệnh nhân nội trú mà họ chăm sóc thăm hỏi cảm thấy hài lòng và số bệnh nhân ngoại trú mà họ tư vấn hướng dẫn cảm thấy hữu ích.
Bộ phận marketing sẽ phải chú tâm tìm hiểu hoạt động chuyên môn hơn, để tạo ra các hoạt động truyền thông và “bán ý tưởng” đó cho các lãnh đạo khoa. Ngược lại lãnh đạo khoa cũng sẽ đặt hàng nhiều hơn cho bộ phận marketing nếu thấy hữu ích. Thậm chí lãnh đạo bệnh viện cũng đặt hàng cho marketing trong những bài toán thu thập phân tích thông tin về khách hàng và thị trường, hay các ý tưởng truyền thông nhận thức thương hiệu…Nếu tháng nào marketing bán được nhiều ý tưởng thì thu nhập của họ sẽ cao hơn còn nếu không thì chỉ nhận lương cơ bản thôi.
Bộ phận kế toán cần được đặt dưới nhiệm vụ cung cấp thông tin kế toán để kiếm tiền, đương nhiên là thông tin gì là cung cấp được, ở mức nào thì cần quy định rõ. Nếu không ai hỏi về chi tiết lương của mình thì kế toán không có lương. Nếu không ai đặt hàng tính toán dùm chi phí giá thành ca mổ hay chi phí hoạt động của khoa, hay chi phí chi trả cho chuyên gia bên ngoài,…thì kế toán sẽ không có lương. Trọng tâm của bộ phận kế toán là cung cấp thông tin cho việc hoạch định và ra quyết định, không phải là nơi cung cấp tiền, muốn có tiền hay không là ở các khoa. Rất nhiều nơi chúng ta đang làm cho kế toán quan liêu hơn khi họ ảo tưởng họ là nơi cung cấp và phân phối tiền.
Nguyên lý cơ bản để thúc đẩy hiệu quả nội tại là đặt các bộ phận dưới các quá trình phục vụ nội bộ với nhau và khách hàng nội bộ được quyết định mức chi trả cho dịch vụ mà họ nhận được. Cơ chế này có thể tạo cảm giác thực dụng, không có “tình thương mến thương, anh em trong nhà giúp đỡ lẫn nhau”. Nhưng nó thực tế vì nó điều khiển công việc dựa trên nguyên tắc lợi ích. Việc cần làm là xây dựng một cơ chế vận hành và cơ chế tính toán thù lao cho các dịch vụ nội bộ một cách đủ kích thích người ta động não hơn khi làm việc.
4. Đa dạng các phương thức đầu tư BOT chuyên nghiệp để tập trung nguồn lực cho chuyên môn
Bệnh viện nào cũng phải xây một khu xử lý nước thải, một khu CSSD, một khu xử lý đồ vải, một khu phòng mổ, một khu bếp nấu ăn cho bệnh nhân, ngốn một lượng tiền đầu tư không nhỏ, nhưng không có không được. Đó là chưa kể việc vận hành, bảo trì bảo dưỡng những khu vực này vừa tốn chi phí vừa tốn tiền nuôi người. Những người làm việc ở đây cũng nhàm chán vì công việc đơn điệu không tương lai.
Ngành y cần mở một cơ chế BOT cho những khu vực này. Để khuyến khích những nhà đầu tư chuyên nghiệp tại trung làm một món gì đó cho nhiều nơi. Từ đó gia tăng năng lực chuyên nghiệp và chuyên sâu.
Ví dụ, công ty BOT CSSD, chuyên xây dựng – vận hành – và chuyển giao (nếu muốn) cho các bệnh viện. Sự chuyên nghiệp của công ty BOT CSSD thể hiện ở việc họ có đầu tư nghiên cứu công nghệ trang thiết bị phù hợp, đầu tư hệ thống tự động hóa, hay cả phần mềm quản lý cũng được đầu tư một lần dùng cho nhiều nơi. Việc đào tạo huấn luyện nhân viên cũng rất cần sự đầu tư để không phải làm việc vài ba tháng mới thạo việc, mà là chỉ cần vài ba tuần là làm chuẩn. Tương tự cho các khu xử lý nước thải, khí thải, phòng mổ, phòng áp lực, nhà xác,…
Có thể mấy từ BOT, đấu thầu làm người ta ám ảnh nhiều thứ, đặc biệt là trong môi trường công. Nhưng bản thân những từ này không có tội, tội là ở con người lợi dụng nó làm chuyện sai trái. Trong bối cảnh xã hội hóa nhưng không được tư nhân hóa các bệnh viện công, thì các công ty BOT tư nhân chuyên sâu có thể là một phương cách tốt. Tuy nhiên, cái vướng lớn nhất nằm ở chỗ rủi ro thay đổi lãnh đạo bệnh viện, vì các đầu tư BOT thường kéo dài nhiều hơn 1 nhiệm kỳ.
5. Khoa lâm sàng, chỉ tập trung vận hành chuyên môn, cần tách và tập trung hóa hoạt động quản trị hành chánh (administration)
Có thể nói, những bất cập lớn nhất trong tổ chức quản lý bệnh viện hiện nay là nằm ở đơn vị tổ chức cấp Khoa.
Về nguyên lý đơn vị Khoa chỉ tập trung vào vận hành chuyên môn, phát triển năng lực chuyên môn nhưng thực tế, thời gian dành cho chuyên môn ở các khoa lâm sàng ngày càng ít. Mọi người ngày càng bị phân tâm vào các công việc ngoài chuyên môn. Hãy nhìn vào công việc của một điều dưỡng, nhiệm vụ trọng tâm của họ là chăm sóc, nhưng thời gian họ dành cho chăm sóc chỉ khoảng 50%, còn lại là vô vàn những công việc thuộc về hành chánh (administration), thống kê thuốc vật tư dự trù, báo vòi nước hư, kêu đổ rác, lãnh vật tư y tế, kiểm kê bàn ghế, … và hầu hết kế hoạch, dự trù, báo cáo ở khoa gần như điều dưỡng làm hết.
Bác sĩ xem điều dưỡng (học vấn thấp hơn mình) như một thư ký, trợ lý làm thay bất cứ việc gì mà phía trên giao, hơn là một cộng tác chăm sóc và điều trị. Có nơi điều dưỡng được bác sĩ trưởng khoa giao viết kế hoạch cho khoa, chẳng lẽ vị trưởng khoa xem việc phát triển khoa mình là chuyện vặt, hay là chuyện viết cho có, lấy năm trước sửa số ra năm sau, nộp bài cho xong chuyện!
Phân tích chuyện này, không có nghĩa là chuyển những việc thuộc về hành chánh về cho bác sĩ, mà điều cần cải tổ là tập trung hóa hoạt động hành chánh cho một đội ngũ chuyên trách hơn để bác sĩ và điều dưỡng dành toàn bộ tâm trí thời gian cho chuyên môn và nâng cao năng lực chuyện môn. Phải đảm bảo cho lực lượng này: 60% thời gian điều trị chăm sóc; 30% thời gian học tập nghiên cứu; 10% còn lại dành cho các hoạt động cải tiến. Nếu không cải tiến, không cách chi làm tốt hơn được.
Một vài ví dụ về sự tập trung hóa:
– Một bộ phận thư ký y khoa tập trung có nhiệm vụ huấn luyện đào tạo và “làm dịch vụ cung cấp nhân lực” cho các khoa. Các khoa có quyền lựa chọn thư ký y khoa, và đương nhiên thư ký y khoa nào giỏi có nhiều người giành thì phải trả giá cao hơn.
Nếu huấn luyện chuyên môn y khoa cho một cô cao đẳng kế toán (rất nhiều ngoài xã hội), tôi tin cố ấy sẽ làm rất tốt những việc như: kiểm tra bảo hiểm, dự trù vật tư, thủ kho vật tư dụng cụ, đăng ký suất cơm, làm thủ tục nhập xuất viện cho bệnh nhân, kiểm tra bóng đèn vòi nước, liên hệ đặt hàng các bộ phận khác phục vụ cho khoa.
– Một bộ phận vận chuyển nội bộ, phục vụ các nhu cầu vận chuyển khiêng vác cho các khoa và cả bệnh nhân. Trừ những trường hợp vận chuyển bệnh nhân có chỉ định cần người chuyên môn theo dõi.
Nếu huấn luyện một anh xe ôm công việc bấp bênh ngoài đường làm một anh vận chuyển trong bệnh viện, tôi nghĩ anh ấy sẽ hăng say hơn là ta dùng một chị điều dưỡng khiêng vác bàn ghế, dụng cụ vật tư y tế.
Các bộ phận CSKH, bảo trì bảo dưỡng trang thiết bị hạ tầng, vệ sinh, hộ lý thu gom đồ vải dụng cụ, an ninh,… cần được quản lý tập trung và xem các khoa là địa bàn hoạt động của mình để chủ động lên lịch làm việc, phục vụ, kiểm tra tuần tra. Chứ không phải các khoa cần gì thì gọi, lại tốn thêm người đi gọi.
Ngoài ra cần chuẩn hóa hệ thống báo cáo, số hóa và tự động hóa càng nhiều càng tốt. Công việc này rất mất thời gian, lặp đi lặp lại, chồng lấn nội dung thông tin, nhưng khác biểu mẫu, khác yêu cầu thông tin. Gần như khoa nào cũng bỏ ra vài người để “ăn xong rồi làm báo cáo”.
Cách thức phân bổ công việc hành chánh từ bệnh viện xuống cấp khoa đã tạo nên một khối lượng công việc hành chánh đáng kể. Và các phòng chức năng của bệnh viện làm việc như một phòng tổng hợp thông tin. Điều này cần một sự thay đổi mạnh mẽ thông qua việc sử dụng công nghệ thông tin và tập trung hóa các hoạt động hành chánh. Và chấm dứt các hoạt động hành chánh ở cấp khoa càng sớm càng tốt. 80% các giá trị y khoa mà người bệnh nhận được, được chuyển giao từ bác sĩ và điều dưỡng. Và bệnh viện có phát triển hay không phụ thuộc vào năng lực của đội ngũ này xử trí trên người bệnh. Nếu chúng ta lấy cắp thời gian của họ, là lấy cắp tương lai của bệnh viện.
Nói như vậy không có nghĩa là tạo cho bác sĩ, điều dưỡng thoải mái thời gian chạy chân trong chân ngoài hay rong chơi mà thước đo quyết định đến mức độ hoàn thành công việc của họ là hiệu quả chăm sóc điều trị, là an toàn người bệnh, là tạo sinh tri thức y khoa mới, là tiếng vang nâng tầm uy tín của bệnh viện trên bầu trời chuyên môn.
Cạnh tranh trong thu hút nhân lực tri thức nó nằm ở chỗ nơi nào tạo ra một môi trường sinh thái thích hợp. Người có ý chí, đam mê với chuyên môn, họ cần một nơi có thể đắm mình trong sự học hỏi trao đồi tri thức, và thỏa sức sáng tạo tri thức. Một hệ sinh thái thu hút được tinh anh hay phá hoại là do chúng ta thiết kế, không phải do trời thiết kế.
6. Điều phối điều dưỡng tập trung, đa kỹ năng điều dưỡng
Một người làm chuyên một vị trí sẽ tích lũy nhiều kinh nghiệm và thành thục. Đó là cách nhìn truyền thống về công việc của điều dưỡng. Tuy nhiên chúng ta đang đối diện với nhiều áp lực nếu duy trì cách làm này:
– Nếu ai cũng phải mất vài năm để thành thục cái gì đó (có kinh nghiệm), thì chi phí cho vận hành sẽ rất cao, vì bệnh viện phải chi trả khá nhiều tiền lương như là chi phí học việc của một người. . Một vị trí điều dưỡng phải nắm rõ khoảng 20 quy trình kỹ thuật. Một người mới có 3 tháng để thành thục nó. Bài toán cho CNO (Chief Nursing Officer) ngày nay là làm sao để một người điều dưỡng vào 1 vị trí nào đó 3 tháng, là có thể làm được như một người đã có kinh nghiệm 3 năm trước đây. Có như vậy chúng ta mới tiết kiệm được chi phí. Chúng ta mới không loay hoay với câu chuyện tìm người có kinh nghiệm mà tìm mãi không ra. CNO như là một huấn luyện viên trưởng, nhiệm vụ là nâng cao kỹ năng kỹ thuật cho điều dưỡng và huấn luyện người mới. CNO phải có niềm tin rằng, ai vào tay tôi rồi cũng sẽ giỏi. CNO phải có tinh thần như Park Hang Seo.(Tui biết chắc quý vị sẽ hỏi tui, tìm đâu ra CNO như vậy. Một niềm tin thâm căn cố đế trong bệnh viện là người giỏi là ở đâu đó trên trời rơi xuống, không phải chỗ của mình, đó là điều đáng ngạc nhiên trong một môi trường mà ai cũng học rất giỏi!).
– Không có khoa nào mà không thiếu điều dưỡng. Có 2 lý do, điều dưỡng phải làm nhiều việc ngoài chuyên môn như là người quản lý hành chánh khoa, và sự bất định về lượng bệnh nhân. Lúc đông làm không xuể, lúc vắng. Việc hoạch định nhu cầu khám chữa bệnh và điều phối người trong các bệnh viện VN đặt biệt khó hơn các nước, bởi sự cho phép tự do đến bất kỳ nơi nào của người dân dẫn đến 60% lượng bệnh ở bệnh viện tuyến cuối có thể được giải quyết tốt ở bệnh viện tuyến dưới. Để ứng phó việc này không còn cách nào khác, bệnh viện phải chấp nhận mô hình điều phối điều dưỡng tập trung, nếu không chi phí sẽ tăng nhanh.
Các bước để xây dựng mô hình điều dưỡng tập trung:
– Xác định các vị trí điều dưỡng tại tất cả các khoa, trong toàn bệnh viện: điều dưỡng cấp cứu, điều dưỡng hồi sức, điều dưỡng dụng cụ, điều dưỡng đặt thủ thuật…
– Mỗi khoa xác định, các vị trí điều dưỡng buộc phải cố định (đào tạo huấn luyện khá lâu), nhưng không quá 50% các vị trí, và các vị trí điều dưỡng có thể thay đổi người linh hoạt.
– Xây dựng ma trận kiến thức kỹ năng cho từng vị trí điều dưỡng.
– Lên một lộ trình huấn luyện nhiều vị trí cho từng điều dưỡng
– Xây dựng chính sách thu nhập khác biệt trên từng vị trí điều dưỡng dựa trên mức độ phức tạp của các kỹ thuật chuyên môn.
– Phòng điều dưỡng sẽ thực hiện việc điều độ động điều dưỡng cho các khoa, phụ thuộc vào mức độ bệnh nhân cho từng khoa phòng và ghi nhận để tính lương cho điều dưỡng.
– Mỗi điều dưỡng trong diện điều động linh hoạt sẽ biết trước 1 ngày vị trí mà ngày mai mình sẽ làm, và hàng tháng sẽ có một bảng liệt kế số vị trí số ngày tương ứng với thu nhập của mình trong tháng đó.
Mấu chốt trong mô hình điều động tập trung là khả năng huấn luyện đa kỹ năng cho điều dưỡng. Nó vừa giúp người điều dưỡng nâng cao năng lực chuyên môn, và nâng cao thu nhập của mình vừa giúp bệnh viện giảm được chi phí vận hành do không lãng phí nguồn lực.
7. Cần đột phá công tác kế toán quản trị để hướng tới kế toán mô phỏng mạng lưới giá trị gia tăng
Trình độ Kế toán quản trị của một bệnh viện tạm chia theo 5 tầng “công lực”:
– Tầng 1: tính được giá thành dịch vụ: giá thành 1 ca chạy thận; giá thành một ca sinh mổ bình thường,…
– Tầng 2: phân tích được hiệu quả đầu tư, hiệu quả hoạt động của một quá trình hay một đơn vị nào đó để cung cấp thông tin và trả lời những câu hỏi giúp các nhà quản lý phân tích và ra quyết định. Hoạt động khám điều trị ung thư đang lỗ bao nhiêu? Đầu tư tân trang căng tin có mang đến hiệu quả như mong đợi không?
– Tầng 3: Giám sát chi phí và hiệu quả hoạt động. Chi phí của khoa xét nghiệm đang có gì đó bất thường, chuyện gì đang xảy ra? Hiệu quả hoạt động của khoa khám đang có xu hướng giảm…
– Tầng 4: xây dựng kiến trúc chi phí dựa trên quá trình gia tăng giá trị, để thấy được sự đóng góp theo tiến trình theo từng giai đoạn chuyên khoa. Để đi đến một ca phẫu thuật nội soi hành trình của bệnh nhân phải đi xuyên qua nhiều khoa chức năng trong bệnh viện, và mỗi nơi sẽ đóng góp vào giá trị gia tăng tri thức khác nhau.
– Tầng 5: bệnh viện là một mạng lưới tạo giá trị, được kết hợp bởi nhiều dòng giá trị, và có mối liên kết chặc chẽ với nhau.
Một sự thay đổi nơi này sẽ dẫn đến nhiều thay đổi cho nơi khác, có những tác động lên nơi khác là gia tăng, có những tác động là suy giảm. Một phân tích mô phỏng để thấy được tác động lên điều gì sẽ có được sự gia tăng cực đại, hạn chế thấp nhất tổn thất là rất cần thiết cho một quá trình ra quyết định đầu tư hay thiết lập chính sách. Trong thực tế những việc phức tạp này không được mô phỏng định lượng mà chỉ dừng lại ở mức độ áng chừng tác động lợi ích. Ví dụ khoa xét nghiệm đầu tư một kỹ thuật mới, tác động của việc này không chỉ có khoa xét nghiệm mà nó có thể kéo theo nhiều kỹ thuật khác được khai thác, nhưng cũng có thể nó sẽ tiêu diệt vài nhóm công việc nào đó. Hay việc phát triển một nhóm chuyên môn sâu nào đó trong bệnh viện, nó sẽ giúp kéo hàng loạt các đầu vào cho nơi khác gia tăng nguồn thu.
Thực tế, mặt bằng nghiệp vụ kế toán hiện nay trong bệnh viện còn khá thấp cả ở bệnh công lẫn tư. Nâng cao năng lực cho nghiệp vụ kế toán quản trị giúp khai thác tốt hơn nguồn lực của bệnh viện, đặc biệt là đầu tư hiệu quả hơn. Có tích lũy được tài bạc, mới tính đến chuyện giúp đời giúp người được.
8. Tương lai của quản trị bệnh viện – From Value Chain to Value Constellation
Bệnh viện không phải là doanh nghiệp có đầu vào đầu ra, có quá trình gia tăng giá trị khép kín, đóng. Bệnh viện là một mạng lưới xã hội thu nhỏ, được kết nối bởi nhiều tác nhân tạo ra giá trị.
Chúng ta không quản lý một tổ chức khép kín. Chúng ta đang điều hành một mạng lưới có độ mở cao. Nhiệm vụ của chúng ta không phải là hoạch định sự phát triển một tổ chức khép kín, mà là kiến tạo nên luật chơi để mạng lưới gia tăng giá trị ngày càng mở rộng.
Chúng ta không kiểm soát toàn bộ như một tổ chức khép kín mà “cái gì sinh thì dưỡng, cái gì chết thì chặt”, việc chúng ta làm là thúc đẩy cái sinh sinh diệt diệt đó diễn ra nhanh hơn để cái thích nghi nhất tồn tại.
Càng ngày các học thuyết về quản trị càng gần với học thuyết về sinh vật hơn (thuyết tiến hóa Darwin chẳng hạn). Quản trị là kiến tạo một hệ sinh thái và thiết lập luật chơi để thúc đẩy quá trình sàng lọc tìm kiếm cái gì đó thích nghi tốt nhất để tiến hóa.
Nghe có vẻ trừu tượng và hơi xa vời trong môi trường thể chế của VN nhưng người đi sau muốn vượt lên trước phải tìm đường đi khác. Do đó, việc tìm tòi cái mới luôn cần thiết trong cuộc sống ngày nay. Đừng “dị ứng” với cái gì hết, hãy xem quản trị như một cuộc khám phá thú vị!
>>> LỜI KẾT
Phương thức quản trị một tổ chức là một nguồn lực. Để khai thông nguồn lực này không cần dùng quá nhiều tiền, điều thực sự cần là một sự quyết tâm và một niềm tin chính nghĩa.
Các tổ chức “sinh sau đẻ muộn”, nguồn lực vật chất ban đầu không sao bì được các tổ chức trưởng thành già dặn. Nếu đi sau mà làm y chang người đi trước, thì khác nào lấy trứng chọi đá. KHÁC BIỆT, khác biệt từ ý tưởng kinh doanh đến khác biệt trong phương thức quản trị. Khác biệt hay là chết!
Con đường tồn tại và phát triển của người ta sau là phải tìm được những “vũng lầy” của người đi trước đã trót nhúng vào và rất khó khăn trong việc xoay trở để thoát ra (muốn lắm mà làm không được !).
Đổi mới quản trị được xem là khó nhất trong tất cả các loại đổi mới nhưng nếu làm được, sẽ khó bị bắt chước nhất (nói nôm na, biết đấy nhưng khó mà làm theo được). Cho nên, nó được xem là công việc để duy trì năng lực cạnh tranh bền vững nhất.
Nếu chúng ta nghĩ ra một dịch vụ mới, hay. Vài bữa sau chúng ta sẽ thấy người khác cũng làm ra nó y chang, thậm chí làm tốt hơn.
Nếu chúng ta phát triển một kỹ thuật y khoa mới. Lâu hơn một chút, nhưng vài tháng sau, hay vài năm sau cũng có người khác rượt kịp.
Đổi mới quản trị thì khác. Trong ngành công nghiệp ôtô, đến nay đã gần 40 năm rồi, mà các tập đoàn ôtô hàng đầu của Mỹ vẫn chưa làm được phương thức quản trị theo kiểu của Toyota, mặc dù tất cả đều công nhận nó rất rất là hay, những làm theo không dễ.
Bài viết này như là một gợi ý để các nhà quản trị bệnh viện tự tin sáng tạo cho tổ chức của mình một phương thức quản trị độc đáo tạo ra năng lực cạnh tranh thực sự cho bệnh viện của mình, mà người khác có biết cũng không dễ làm được.
Ths. Huỳnh Bảo Tuân